La editora italiana de Wine Enthusiast, Monica Larner, se sentó con Marchese Piero Antinori el jueves 9 de octubre para discutir los secretos de la longevidad corporativa, sus intereses en el extranjero, su nueva bodega en Chianti Classico y sus pensamientos sobre las lecciones que se pueden aprender del Brunello de este año. escándalo.

WE: Antinori existe desde hace 26 generaciones y ahora pasa a la 27, lo que convierte a Antinori en una de las empresas más antiguas del mundo. ¿Cuál es el secreto de la longevidad de su empresa?

Piero Antinori: Ciertamente somos uno de los más antiguos, no estoy seguro si somos los más viejos. En la industria del vino hay empresas en Alemania y en Italia que tienen una historia igual de larga y tal vez incluso más. Tenemos dos cosas que nos distinguen en esta longevidad. Uno es el hecho de que disponemos de documentos oficiales que acreditan con documentos nuestra experiencia enológica. A partir de estos documentos podemos rastrear nuestras raíces hasta 1385. Esto no significa que nuestra actividad no sea aún más antigua, pero no tenemos documentos oficiales que lo demuestren, por lo que hemos adoptado esa fecha como nuestro comienzo oficial. No estoy seguro de que todos tengan documentos o simplemente historias orales que se hayan transmitido de padres a hijos.

La otra cosa que tenemos es que otros documentos que tenemos acreditan que siglo tras siglo y generación tras generación siempre ha habido en mi familia al menos un miembro de la familia que estuvo a cargo del sector vitivinícola. Otros miembros, como era común en ese momento, pueden haber estado activos en el ejército como generales u otros en la iglesia como cardenales u otros, pero en uno siempre lo fue (en vino). Entonces existe esta continuidad en nuestras actividades enológicas.

WE: ¿Cuál crees que es el secreto de esta longevidad?

PA: El secreto fue que con el tiempo hubo puntos altos y puntos bajos, mejores tiempos, peores tiempos. Pero creo que en nuestro sector, el de la vitivinicultura y la viticultura y la agricultura en general, es un tipo de negocio que facilita la continuidad. La tierra es algo real y concreto. No es una cosa virtual que desaparece tan fácilmente. Hoy atravesamos un momento en el que las finanzas virtuales (o casi virtuales) muestran su debilidad. La tierra es algo mucho más sólido. Es más sólido porque es tangible (bene reale) pero también porque nos apegamos emocionalmente a la tierra. Esto ayuda a los niños a apegarse a la tierra a la que su padre o abuelo estaba apegado. Por tanto, nuestra actividad es algo que facilita una continuidad de generaciones. Y también creo que poco a poco a lo largo de los siglos se han destilado ciertos valores en el ADN (de una familia). Estos no son tanto el conocimiento técnico o el know-how, porque son cosas que evolucionan y progresan con el tiempo. En este sentido, tradición y patrimonio son cosas que bajo un punto de vista técnico no cuentan tanto. Pero se han destilado otros valores que son pasión por nuestro trabajo, paciencia porque en nuestra línea de trabajo hay que tener paciencia, no hay atajos. Debemos entender que nuestro trabajo requirió tiempo y paciencia porque un año puede ser bueno y el siguiente es menos bueno. Plantas un viñedo hoy y los primeros resultados que son realmente positivos vendrán después de seis, siete diez años, nunca se sabe. Son cosas que suceden poco a poco a lo largo del tiempo y de los siglos, pero que demuestran que nosotros también lo sentimos en nuestro ADN (estos valores). Pasión, paciencia, perseverancia, me gusta llamarlas las cuatro P, y producto. Producto en el sentido del cuidado hacia un producto, los pequeños detalles, la obsesión por la calidad, estas son todas las cosas que se quedan dentro (nuestro ADN) y espero haberlas podido transferir a mis hijas y espero que pasen. ellos sobre sus hijos. En nuestra línea de trabajo, no hay ningún secreto real para la continuidad de nuestro negocio pero son muchas las cosas que juntas, ya sea de forma automática o casi, esta continuidad está garantizada. Naturalmente, esto no significa que todas las empresas vinícolas hayan seguido el mismo camino. Estoy seguro de que algunos otros tienen pases a nuevas manos o terminados. Pero si nos fijamos en otros sectores de la economía y productivos, quizás el vino sea el que pueda garantizar. Estoy convencido de que la gestión familiar y la propiedad de un vino de calidad es un valor añadido, es algo importante porque (por naturaleza) permite tener una especie de visión y estrategia a largo plazo. Las empresas que cotizan en bolsa están condenadas a producir resultados en tres o cuatro meses y siempre deben mostrar crecer en fatturato, en volumen y ganancias. Están condenados porque de lo contrario el analista dirá que algo anda mal y dan malas críticas y luego la acción se desmorona. Por eso creo que la propiedad familiar es un factor importante y todos estos factores juntos demuestran, en nuestro caso, pero no solo en el nuestro, que las empresas vitivinícolas tienen una trayectoria tan larga.

NOSOTROS: El negocio es más complicado hoy que nunca debido al mercado global y la presión externa. Antinori también es más complicado porque tiene muchas piezas móviles de restaurantes a propiedades en California, el estado de Washington, Hungría y en todo el mundo. ¿Qué pasos debe seguir para administrar una de las empresas más antiguas del mundo en el mercado cada vez más complicado de la actualidad?

PA: La pregunta es acertada porque nos preguntamos lo mismo. Crecimos en tamaño también porque nuestro sector, el de los vinos de calidad, ha crecido como un sector en todo el mundo. El consumo de vino en general en todo el mundo es estacionario, pero el consumo de vino de calidad está creciendo en los Estados Unidos, en los países emergentes, en Asia, está creciendo en todo el mundo. Por eso tenemos vestido también porque somos parte de un sector que está creciendo así que hemos crecido también por este motivo. Ciertamente, si hay nuevas oportunidades intentamos aprovecharlas para reforzar nuestra empresa y ser más sólidos también impulsados ​​por la idea de continuidad futura. Cuanto más sólidos seamos, más podemos garantizar una continuidad futura. El problema es lo que estabas diciendo. Si desea tener la misma atención a los detalles y particulares, a medida que crecemos, se vuelve más difícil. Para empezar, hemos dividido nuestra producción entre los productos de viñedo de primera y la más alta calidad: me refiero a Solaia, Tignanello, Gualdo al Tasso, Cervaro della Sala. Son vinos icono, con grandes limitaciones en cuanto a dimensión como producto, son muy sensibles a la variación de la vendimia. Es posible que un Tignanello ni siquiera se haga un año como ocurrió en 2002. Pero luego, tenemos el buen año en el que podemos producir 20, 30, 000 cajas, por lo tanto, una dimensión mucho mayor. Pero los viñedos son lo que son y más que eso, no pueden producir. Con estos productos es fácil seguir con la misma, aún más, atención y participación personal. Estos son los vinos que yo, personalmente, tomo. Como en el pasado y como hoy, ninguno de estos vinos sale al mercado ni se embotella sin mi participación en la elaboración, cata y montaje del coupage. Estos vinos gozan de la misma atención que siempre.

Para el resto de sectores, tenemos otras bodegas que están conectadas. Por ejemplo, tenemos una iniciativa en Puglia: Tormaresca. Te diré la verdad, me gusta la iniciativa en Puglia, me gusta, voy a visitarla tanto como puedo, pero no la sigo con la misma atención que dedico a otros productos, porque hay otras personas. Debo decir que hemos utilizado algo que está en la base de nuestra filosofía de calidad: cada bodega, cada viñedo que tenemos no solo tiene el aspecto productivo, el componente agrícola, sino que cada uno también tiene su propia cantina para vinificación, crianza, embotellado y sobre todo de los recursos humanos, tiene su propio gerente que vive allí que se encarga de la parte vitivinícola y enológica y que conoce cada centímetro cuadrado de esa finca y que vive en ella día y noche, noche y día. Creo que él / ella también está apegado emocionalmente a esa propiedad y puede dedicar la atención que nosotros como propietarios no siempre podemos dar. Me refiero a todas las propiedades que poseemos que tienen esta situación. Hay los que no están completos pero que están en construcción. Por ejemplo, tenemos una propiedad en Maremma cerca de Castiglione della Pescaia llamada Le Mortelle que aún no ha elaborado un vino. Es una hermosa propiedad cerca de Castiglione della Pescaia, una zona muy prometedora, con 140 hectáreas de viñedos, por lo que es bastante grande. Hicimos todo desde cero. Empezamos hace 10 años, empezamos a plantar viñas año tras año y ahora está listo pero no tenemos vino porque aún no tenemos la bodega. Esta en construccion El año que viene se completará la próxima vendimia y se terminará el proyecto con el viñedo, la bodega, el gerente que se negocia con la cantina y viñedos con todas las atenciones necesarias.

En Montalcino tenemos lo mismo. Contamos con una persona que se dedica al proyecto y que es muy apasionada. Por tanto, nuestro papel en estas propiedades periféricas, más que gestionar personalmente cada pequeño detalle de estas bodegas, nuestro (trabajo) es formar personas que luego puedan mostrar la misma atención a la propiedad y que sean guías del control general y que sean muy dedicado a estas propiedades.

NOSOTROS: Cuénteme más sobre este nuevo proyecto, Le Mortelle.

PA: Ya hemos elaborado excelentes vinos en 2008 que, en mi opinión, son sorprendentes. Pero no los producimos allí, los producimos en otras bodegas que tenemos. Por lo tanto, embotellaremos una pequeña parte, la mejor parte, bajo el Vino delle Mortelle, que es el nombre de la propiedad, pero no se vinificará allí porque la cantina aún no está lista. Tenemos Sangiovese y Cabernet. La zona es Montereggio di Massa Martima. Creo y espero que también hagamos un Montereggio di Massa Martima, pero también haremos un IGT Toscana, súper toscano. En cuanto al proceso, veremos los resultados finales. Creo que tendremos un primer vino con un precio bastante alto y luego un segundo vino con un precio accesible. Es un proyecto hermoso y una propiedad hermosa y no se lo hemos mostrado a mucha gente porque no está terminado porque no hay bodega. Pero cuando la bodega esté terminada y será una bodega hermosa - desde el aspecto estético y tecnológico - porque todo se hace por gravedad. Es una finca maravillosa y estoy enamorado de esta finca. Tenemos un suelo muy pedregoso con un montón de rocas y “sceletro” que no producirán grandes cantidades pero que producirán calidad. Y tiene un microclima extraordinario porque es una especie de anfiteatro de colinas que te protegerá de los helados y mira al mar por lo que tiene una exposición perfecta.

NOSOTROS: ¿Ya tenía viñedos?

PA: No, fueron todas plantaciones de frutas. Había melocotones y melocotoneros. La propiedad pertenecía a cierta familia Barabino de Castiglione della Pescaia. En cierto momento, la industria de la fruta entró en crisis y los melocotones no ganaban y decidieron vender. Eliminamos todos los árboles frutales, esperamos cuatro o cinco hectáreas, y plantamos vides porque la zona se adapta magníficamente a eso. Y ahora este es un nuevo proyecto que está entrando en una fase concreta.

NOSOTROS: ¿Cuáles son sus logros más orgullosos? ¿Tiene a Tignanello, rompiendo las reglas para crear IGT súper toscanos o la capacidad de llevar la empresa a la próxima generación? En su larga carrera, ¿cuáles son sus logros más orgullosos?

PA: Así es, de hecho, cómo se llama este premio: Lifetime Achievement Award. Por tanto, es un premio a mi carrera. Es un hermoso honor, pero te da la impresión de que es hora de dar un paso atrás. Es una cosa hermosa.

Creo que, en primer lugar, algo de lo que estoy muy satisfecho es: cuando mi padre en 1966 decidió encargarme de la responsabilidad total de la empresa, no fue un momento muy fácil para nuestro sector. Era el momento de la reforma agraria y la transformación (mezzadrian in conduzione diretta), una transformación completa de la gestión agrícola, se habían plantado muchos nuevos viñedos en la década de 1960, la calidad del vino había bajado mucho por muchas razones. La reputación de Chianti y Chianti Classico estaba realmente en su punto más bajo. Mi padre no me dio esta responsabilidad porque fue un momento difícil, sino porque ya había decidido dar un paso atrás. En ese momento, 1966, tenía casi 70 años y por eso quería pensar en otras cosas y creía que yo podría ocuparme (del negocio). Sin embargo, dado el momento difícil, muchos otros en mi posición decidieron abandonar (estos planes) y hacer otra cosa. Algunos se fueron a trabajar en finanzas en Milán y otros hicieron otras cosas. Fue un momento en el que no hubo muchas motivaciones para seguir adelante. Debo decir que no tenía ninguna duda. Sabía que esto es lo que quería hacer y que me gustaba hacer y de una forma u otra estaba decidida a seguir adelante y encontrar formas de sortear este momento de crisis también porque lo sabía en todos los sectores, pero en particular en la agricultura. - hay ciclos. Hay ciclos negativos pero también hay ciclos positivos si se sabe reaccionar correctamente. Para mí fue un reto asumir esa responsabilidad en ese momento que acepté y eso también me dio estímulo para buscar soluciones que pudieran frenar las tendencias negativas del vino en ese momento: los precios eran bajos, las ganancias de la empresa eran difíciles. Fue el momento que me dio el estímulo para buscar algo nuevo que luego dé el impulso a Tignanello. Quizás si los tiempos no fueran tan difíciles, Tignanello nunca hubiera nacido. Tignanello fue una respuesta (solución) para detener un momento tan negativo, buscando algo que fuera diferente en términos de calidad, en términos de imagen porque fue un momento en el que la denominazione d'origine no dio un muy importante (significativo) valor añadido. Esto iba contra la corriente (la corriente) porque la denominación de origen en Chianti, nacida en 1967, no existió durante mucho tiempo. Todos tenían grandes esperanzas y recuerdo haber pensado que si no hacíamos algo, la denomonazione d’origine no sería suficiente y no podría resolver todos los problemas. Todos pensaron que sería la panacea que es la solución a todos los malos momentos y dificultades. Entonces, lanzar en vino en el momento que no era denominación de origen significaba ir contra la corriente. Pero fue algo que resolvió (el problema) y que marcó el inicio de un nuevo ciclo positivo. Fue el inicio de un nuevo ciclo porque hizo entender a mucha gente que con unas pocas modificaciones: sin utilizar la denominación, utilizando nuevos sistemas de vinificación y diferentes sistemas de crianza (guarda) podemos conseguir un vino que, como Tignanello, atraiga curiosidad de los líderes de opinión italianos y extranjeros. Comenzaron a decir: 'Bueno, incluso en la Toscana se pueden producir vinos diferentes o mejores'. Bien pudo haber sido que esto no hubiera sucedido si el momento fuera más fácil y si el momento no ofreciera los mismos estímulos que son necesarios. Por eso creo que el hecho de que reaccioné y encontré una solución, como Tignanello, es algo positivo que se hizo y que hice en ese período.

Pero, quizás, lo que más me enorgullece es el hecho de que 10 años después, a principios de los 80, tuve que asumir, por motivos familiares, la responsabilidad total de la empresa. Tengo un hermano y una hermana que también eran socios de la empresa y pidieron ser liquidados y me pidieron que comprara sus acciones. Este fue un paso muy difícil que no pude dar por mi cuenta. Entonces tuve que contratar un socio, un socio financiero-industrial que era Whitbread, una gran empresa británica, que estaba muy interesado. Tenían planes de desarrollar una rama del vino (de su empresa) y tenían una distribución en Inglaterra y Estados Unidos. Esta era una empresa que nos había representado desde 1940, más o menos, que se llamaba Julius Wine. Era una antigua empresa que mi padre en 1945, inmediatamente después de la guerra, nombró como nuestros agentes. Era una empresa familiar y en un momento la compró Whitbread. Entonces, dado el hecho de que necesitábamos desarrollar y crear un mejor sistema de distribución en los Estados Unidos y en el Reino Unido, pensé que esto podría ser una buena combinación porque, naturalmente, podríamos crear una buena sinergia si tuvieran una parte de Antinori. y podría ayudar a desarrollar nuestra distribución en estos dos países.

En este sentido, las cosas no salieron como yo pensaba. Pero debo decir que el período en el que estuvimos asociados con ellos, y fue un tiempo breve de unos ocho o nueve años porque comenzó en 1981 o 1982 y terminó en 1988, para la primera parte, y luego en 1991 para la segunda parte, menos de diez años. Sin embargo, en resumen, fue positivo porque nos enseñaron un estilo de gestión mucho más profesional y porque gracias a esta asociación se pusieron en marcha dos iniciativas muy importantes. El primero fue Prunotto en Piemonte, una pequeña propiedad que ellos (Whitbread) habían comprado y querían expandir. En ese momento teníamos una participación minoritaria en Prunotto. Ellos tenían el 80 por ciento, creo, y nosotros el 20 por ciento. Pero si no fuera por ellos, nunca hubiéramos dado ese paso. Sin embargo, después descubrimos que, aunque es muy pequeño, es muy complementario con nuestros productos. Piamonte y Toscana son las dos grandes regiones (vinícolas) italianas. Por lo tanto, estamos muy contentos de habernos involucrado porque cuando volvimos a comprar nuestras acciones de Whitbread, Prunotto era parte de ese paquete y ahora es una parte integral de nuestro grupo.

El segundo y aún más positivo (resultado de la asociación con Whitbread) fue la iniciativa en Napa Valley. Comenzó en 1985. Querían a toda costa invertir y comenzar una empresa de vinos en Napa Valley y me pidieron ayuda porque no tenían experiencia en vinos. Solo tenían la estrategia para el proyecto, pero no tenían el conocimiento profundo. Así que me involucré personalmente en este proyecto a partir de 1985 para ayudar a desarrollar esta propiedad. Me sentí responsable porque lo había seleccionado y recomendé que lo compraran. Es una hermosa finca que fue desarrollada muy bien por ellos. Solo teníamos una participación del 5 por ciento, por lo que era realmente mínima. Pero cuando ellos (Whitbread) decidieron vender todas sus acciones de vino en 1991, esta finca pasó a Aid Domec ?, otra gran empresa que ya no existe. Pero después de dos años, en 1993, decidieron vender esta finca -Atlas Peak Vineyards, pero ahora ha cambiado de nombre. Decidieron vender los activos y mantener la gestión. Entonces, en esa ocasión, decidimos comprarlo y alquilarlo durante 15 años. Por lo tanto, durante 15 años, firmamos un contrato de alquiler y reembolsamos el préstamo que habíamos obtenido para comprar la propiedad. Este plan funcionó muy bien y no tuvimos ningún problema porque ellos y todos los demás administraron la propiedad.

Ahora han pasado 15 años. Estamos en 2008 y el acuerdo se remonta a 1993, por lo que el acuerdo ha llegado a su fin y ahora vamos a empezar a gestionarlo totalmente por nosotros mismos. Le dimos un nuevo nombre porque Atlas Peak Vineyard pertenecía a otra persona y porque queríamos empezar de cero. La nueva empresa es 'Antica', que significa 'Antinori' y 'California' y porque es un nombre bonito que todos pueden recordar fácilmente. En las dos últimas cosechas ya comenzamos a producir un primer vino porque también tenemos un pequeño viñedo adyacente a la propiedad, por lo que pudimos hacer nuestro propio vino aunque el viñedo fuera manejado por otra persona. Estamos muy ilusionados porque estamos a punto de embarcarnos en un nuevo proyecto que partiremos de cero. Debo decir que debo agradecer a Whitbread por esto porque estuvieron presentes en el origen de este proyecto.

Volviendo a su pregunta sobre las cosas de las que estoy más orgulloso, quizás lo que más me enorgullece es que después de este período de transición y asociación con Whitbread, pude devolver todas las acciones de la empresa a manos familiares. En 1991, cuando Whitbread decidió salir del sector vitivinícola, hubo largas y difíciles negociaciones involucradas, pero al final pudimos comprar sus acciones y, por lo tanto, la empresa está completamente en manos familiares como cuando comencé a trabajar. Ese era mi sueño, incluso cuando tuve la sociedad con Whitbread, la idea era volver algún día a manos familiares. Las cosas salieron como salieron gracias a la fortuna: en la vida siempre necesitas buena fortuna. Mi buena suerte fue que la propia Whitbread quería salir (del vino) en un momento determinado. En ese mismo momento, queríamos volver a entrar para que el momento fuera perfecto. Estaba perfectamente alineado y equilibrado. Salió bien desde ese punto de vista. No fue tan fácil desde el punto de vista financiero porque al principio fue muy (difícil).

WE: ¿Qué tan cerca estuvo realmente de tirar la toalla y vender el negocio familiar y venderse?

PA: ¿Vender por completo? Nunca. Nos encontramos ante una necesidad, no una elección, de tener pareja. Vender la empresa no es algo que se me haya pasado por la cabeza, también porque estoy enamorado de esta empresa. Sí, ha habido momentos fáciles y momentos difíciles, pero esa es la naturaleza del juego. Pero también porque siento una responsabilidad, que mi padre me pasó esta empresa y yo me siento responsable de pasarla a mis hijos. No tendría tranquilidad si, en un momento determinado, llegara a un punto en el que me viera obligado a vender la empresa. Sería algo que va en contra de la naturaleza aunque, desde el punto de vista financiero, podría haber sido una posibilidad. No puedo decirte cuántas veces me han acudido personas con ofertas de compra, gente que quería traerme para que la empresa saliera a bolsa, instituciones financieras y fondos de inversión que vinieron a reunirse para decirme que me ayudarían a expandir . Pero preferimos tener un estilo de desarrollo compatible con los recursos de la familia y la empresa. Afortunadamente, somos una familia pequeña en comparación con otras que son más grandes y enfrentan problemas más importantes, que no viven de los dividendos de la empresa. Existimos porque trabajamos para la empresa. No somos inversores que esperan dividendos. Desde que estoy al frente de esta empresa, todas las ganancias obtenidas por la empresa se han invertido en la empresa. Esto ha permitido el desarrollo y que nuestra empresa fortalezca su posición. Mi padre siempre dijo que las ganancias son una prueba de eficiencia, porque si una empresa no obtiene ganancias y ventas, significa que no es eficiente. Por tanto, es una prueba de eficacia y una condición para la supervivencia. Sin ganancias, una empresa morirá tarde o temprano. Siempre he estado muy atento al hecho de que nuestra empresa sea eficiente y produzca beneficios (uliti). Al obtener ganancias, puede invertir, puede mejorar la calidad, puede permitirse la investigación y puede crear una base sólida y garantizar que la empresa sobreviva y garantizar su continuidad futura.

WE: Volviendo a California, cuénteme más sobre su asociación con Ste Michelle y sus planes futuros para Stag’s Leap Winery.

PA: Stag’s Leap es una hermosa aventura y una gran oportunidad que se nos ha brindado. Soy amigo de Warren Winoski desde hace muchos años. Es alguien a quien respeto mucho y creo que hay respeto mutuo de su parte. Parece que siempre estamos en la misma longitud de onda. Cuando decidió vender su patrimonio, por razones personales que tenían que ver con la falta de continuidad familiar, decidió tomar lo que creo que debe haber sido una decisión muy difícil y dolorosa porque creó esa empresa desde cero. Fue muy difícil para él, pero tal vez fue menos difícil para él de lo que lo hubiera sido para mí si yo estuviera en sus mismas botas. Si crea una empresa desde cero, tiene la libertad de hacer lo que quiera con ella. Pero si hereda una empresa, entonces se siente más responsable.

NOSOTROS: ¿Como un mandato?

PA: Sí, como un mandato. Es un mandato temporal. Esta vez, es mi turno, pero la próxima será el turno de otra persona. Cuando tomó esta decisión, esto es algo por lo que le estoy muy agradecido, la primera persona a la que llamó, creo, fui yo. Le dije que la oferta era demasiado grande para nosotros. Ya teníamos algo más en California. Pero le sugerí que considerara involucrar a nuestros socios estadounidenses, que en ese momento buscaban una gran marca en Napa Valley. Le dije que felizmente actuaríamos como garantes de la filosofía de su empresa. Después de largos contactos y discusiones, Warren aceptó esta propuesta. Por un lado, estaba convencido de que su decisión garantizaría la continuidad. Por otro lado, consiguió un socio que hizo una mayor parte de la inversión. Chateau Ste Michelle tenía los recursos para realizar ese tipo de inversión. (Nuestras acciones están al 10 por ciento con la posibilidad de pasar al 20 por ciento).

Naturalmente, estamos hablando de una marca enorme, un ícono de Napa Valley. Creo que el problema es primero garantizar la continuidad del enfoque y la filosofía y todo lo demás. Pero también tenemos que hacer una contribución porque a veces un ojo nuevo puede aportar nuevas ideas. No tenemos ninguna intención de cambiar el estilo del vino. Pero con nuestra experiencia y la experiencia de Chateau Ste Michelle, con sus técnicos muy calificados y nuestros propios excelentes técnicos, estamos apasionadamente dedicados a encontrar una manera de mejorar el vino sin cambiar sus fundamentos estilísticos. Siempre estamos buscando formas de mejorar el vino. Allí, al igual que en Francia y en Burdeos para los vinos importantes, y también en el Valle de Napa con algunos vinos muy importantes, muchas bodegas tenían problemas de Brettamicous. Hubo algunos ataques (de Brett) en Stag's Leap. Estas son mejoras que, por supuesto, Warren podría haber hecho, pero estamos trabajando juntos para eliminar estos pequeños problemas y mejorar aún más la calidad, manteniendo el estilo y el terruño. Stag's Leap es un viñedo maravilloso que no necesita ser tocado ni cambiado de ninguna manera.

WE: Cuando dejaste a Remy para trabajar con Ste Michelle, ¿ya sabías que Stag's Leap se pondría a la venta?

PA: No. Esto es algo que sucedió más de un año después. Empezamos a trabajar con Chateau Ste Michelle hace más de dos años.

WE: ¿Puede decirme en qué etapa se encuentra la nueva bodega en Chianti Classico y cuándo estará lista? ¿También puede explicar qué la hace diferente de todas las demás bodegas que posee?

PA: En primer lugar, hemos intentado hacer algo que esté en armonía con el entorno. Lo más difícil de esta bodega es que es una bodega de producción. Con eso quiero decir que debe ser eficiente y ser una bodega donde podamos trabajar. No es solo algo que ves. Debe ser viable pero al mismo tiempo hermoso y en armonía con el paisaje. No es cosa fácil. Nos dimos cuenta de que incluso sin cambiar los planos originales, hay algunos pequeños problemas que nos hemos encontrado en el camino y que han retrasado un poco el proyecto. Al principio, hubo una fase burocrática que requirió mucho tiempo. Salvaguardar el paisaje y el medio ambiente es una causa justa, pero requiere muchos pases a nivel municipal, provincial y regional de todas las diversas organizaciones. Finalmente, todos declararon que se trataba de un proyecto muy bonito y compatible con el medio ambiente y, en cierto sentido, el proyecto incluso agrega algo (a la comunidad). Por tanto, la primera fase fue muy larga. Pero en la segunda fase, cuando llegamos a la realización real del proyecto, pequeñas cosas técnicas provocaron retrasos y nos hicieron cambiar el proyecto desde el punto de vista de la ingeniería, no desde el punto de vista arquitectónico. Se está construyendo en la ladera de una colina, por lo que obviamente hay consideraciones geológicas, por lo que hicimos muchas pruebas, etc. Creo que esta es una bodega que requerirá dos o tres antes de completarse. Requiere más tiempo. Pero no tenemos ninguna prisa porque todavía tenemos nuestra estructura en San Casciano que algún día estará abandonada pero que todavía funciona por ahora. Y, contamos con una nueva bodega en Cortona que tendrá una función a nivel logístico. Todos nuestros productos terminados se almacenarán en Cortona, que está en el centro de Italia y está cerca de la autopista. Hay condiciones perfectas y controles de temperatura para que el vino se almacene en las mejores condiciones después de su embotellado, esto es algo que no siempre pudimos hacer porque en San Casciano sí tenemos la misma posibilidad de almacenamiento y conservación en óptimas condiciones. condiciones. También tenemos una línea de embotellado en Cortona que ayudará a quitarle peso a San Casciano. Todos los productos de la línea Santa Cristina se elaboran en Cortona en cuanto a vinificación, crianza y embotellado.

En la nueva bodega tendremos todos los vinos del Chianti Classico de Badia a Passignano, Pepoli, Tenute Marchesi Antinori y probablemente también el embotellado de Tignanello. La crianza se realiza en Tignanello, el embotellado se hará allí porque está justo al lado. Estos vinos representan unos pocos millones de botellas en total.